Marketing to Women à l’international : l’exemple l’Oréal

Présent dans 130 pays sur les cinq continents, le groupe L’Oréal et sa réussite internationale représentent un modèle de marketing international reposant sur une expertise et une ambition inébranlable. Comment cette marque a-t-elle construit son image et sa notoriété ? De quelle manière a-t-elle conquis les femmes du monde entier ?

Les égéries L’Oréal

L’histoire d’une marque française devenue internationale

C’est en 1909 que le jeune chimiste Eugène Schueller fonde l’entreprise qui deviendra par la suite le célèbre groupe L’Oréal. Dès ses débuts, l’innovation est au cœur de l’entreprise et se traduira par le développement de teintures brevetées, dites inoffensives pour les cheveux, qui ne tarderont pas à s’exporter à l’étranger (l’Italie en 1910, l’Autriche en 1911, la Hollande en 1913, etc.). En 1954, L’Oréal décide ainsi de s’implanter sur le plus grand marché mondial des cosmétiques : les États-Unis.

Usine L’Oréal – Productos Cosméticos SA – Brésil

Le groupe s’associe à COSmetics for hAIR, en abrégé COSMAIR, qui devient l’agent exclusif des produits de coiffure L’Oréal aux États-Unis. L’internationalisation est enclenchée. (1) Les années 50-60 lanceront L’Oréal sur une nouvelle dynamique. En 1966, le groupe s’implante au Brésil en créant PROCOSA (Productos Cosméticos SA) afin de répondre à l’exponentielle croissance du marché latino-américain.

Acquérir des marques leaders locales pour renforcer son expertise

Selon Béatrice Collin et Daniel Rouach, auteurs de l’ouvrage, Le modèle de l’Oréal : les stratégies clés d’une multinationale française, la stratégie d’internationalisation du groupe français repose sur quatre idées fondamentales :

* « investir dans tous les pays pour diversifier les risques ;
* réaliser, pour aller plus vite, quelques acquisitions ciblées à l’étranger (..) ;
* rechercher des économies d’échelle en distinguant une dizaine de marques mondiales (..) ;
* ne pas relâcher l’effort sur les marchés européens et américains, où il existe toujours un potentiel de croissance. » (2)

Afin d’étendre le groupe à l’international, la stratégie privilégie l’acquisition de certains concurrents à l’étranger. C’est ainsi que L’Oréal rachète Gemey aux Etats-Unis (1974) puis Maybelline (1994), Jade en Allemagne (1995), ou le Japonais Shu Uemura (2000). (1)

Que cela soit pour pénétrer un nouveau marché géographique comme l’Asie ou l’Afrique (soins capillaires Softsheen-Carson) ou pour renforcer son leadership sur des segments de marché – rachat de Garnier en 1965 (hygiène capillaire), de The Body Shop en 2006 (cosmétique naturelle) – L’Oréal s’est développé en absorbant des marques dynamiques locales. Selon les calculs de CM-CIC, les marques clefs du groupe affichent des chiffres d’affaires probants : en 2010, l’Oréal Paris avoisinait 4,5 milliards de CA, Garnier, 2,3 milliards, Lancôme, 1,7 milliards, Maybelline, 1,5 milliards, et 1,1 milliards pour l’Oréal Professionnel. (4)

« En fait, nous ne cherchons pas à augmenter notre taille par des acquisitions, mais plutôt à acheter quelque chose qui peut devenir grand, afin de nourrir ensuite notre croissance organique » confie Jean-Paul Agon. (5)

Un circuit de distribution démultiplié versus ses concurrents

Autre flèche à l’arc stratégique du groupe, la stratégie de distribution unique et gigantesque de L’Oréal. Selon Béatrice Collin et Daniel Rouach, le marché de l’hygiène beauté se partage en trois types d’acteurs : les « pure players » uniquement présents sur ce marché et dont les circuits de distribution sont limités (Clarins, Yves Rocher, Beiersdof, etc.), les entreprises diversifiées qui sont des gros industriels présents sur de nombreux secteurs privilégiant la grande distribution (P&G, Colgate, Unilever, etc.), et les entreprises de luxe (LVMH, Chanel, etc.). La force du groupe L’Oréal a été de se distinguer totalement de ces 3 positionnements en développement une posture unique.

Si, au premier abord, L’Oréal pourrait être considéré comme un « pure player », le groupe se différencie de cette catégorie d’acteurs en opérant, contrairement à eux, sur l’ensemble des circuits de distribution (pharmacies, supermarchés, hypermarchés, enseignes sélectives, salons de coiffure, etc.).

« Cette situation unique confère à l’entreprise une position de force considérable vis à vis de ses concurrents : multiplicité des marques, multiplicité des circuits de distribution et partage du savoir-faire et de l’innovation sur de multiples marchés, » écrivent Béatrice Collin et Daniel Rouach. (3)

Par ailleurs, le groupe commence même à devenir son propre distributeur grâce à des enseignes comme The BodyShop ou via le e-commerce (Lancôme, l’Oréal Paris). (3)

Béatrice Collin, Benjamin Lehiany, Daniel Rouach, L’Oréal ou la construction d’un positionnement unique et durable : une étude empirique du secteur des cosmétiques

Un déploiement international de la R&D pour affiner son expertise

Parallèlement à sa stratégie d’acquisitions ciblées, L’Oréal a toujours gardé en ligne le développement de marques qui placent l’innovation au cœur de leur ADN. Le développement international du groupe ne peut être isolé de l’expansion internationale de ses laboratoires de recherche.

« La stratégie de L’Oréal consiste à être présent sur tous les marchés du secteur, à acquérir une position de leader mondial et, pour ce faire, à innover en permanence, » soulignent Béatrice Collin et Daniel Rouach. (2)

En 2013, Jean-Paul Agon annonçait d’ailleurs la création dans les années à venir d’un centre de recherche en Afrique afin d’implanter le groupe sur ce marché encore peu investi. Actuellement, L’Oréal est implanté en Afrique du Sud et porté par la marque Soft Sheen Carson, spécialiste de la chevelure féminine noire. Récemment des filiales ont été développées au Nigeria, au Kenya et au Ghana.  (8)

Investir dans l’innovation pour séduire l’Asie

En 1983, François Dalle crée une antenne de la Recherche Appliquée et Développement centré sur le capillaire et le soin pour adapter les produits cosmétiques du Groupe au Japon. Initialement basé à Tokyo, le laboratoire déménage en 1990 au Kanagawa Science Park à Kawasaki. (1)

Peu de temps après, en 1996, L’Oréal réalise un partenariat clé avec la Chine en s’associant avec le Suzhou Medical College, une des plus anciennes universités chinoises, pour créer la société Suzhou L’Oréal Beauty Products. Cette légitimation du groupe à l’international a notamment été menée de front par Lindsay Owen-Jones, PDG de 1984 à 2006 « C’était comme un marathon, » explique-t-il, « j’ai couru le monde pendant plus de vingt ans pour encourager les dirigeants, transformer cette entreprise franco-française pour lui donner une vision mondiale. » (7)

Dans la stratégie du groupe L’Oréal, l’internationalisation de la production va de pair avec l’implantation de centres de R&D. En 2011, L’Oréal, le gouvernement de l’Etat de Rio et la municipalité ont signé un protocole d’intention pour la construction d’un centre de recherche et d’innovation pour l’Amérique latine dans lequel le groupe investira 28 millions d’euros. (6) « Ce qui fait la différence entre notre entreprise et ses concurrents, c’est de maîtriser son propre outil industriel. Cette logique-là ne s’arrête pas aux portes de l’Europe » affirme Jean-Paul Agon,  « (…) Notre choix est d’être industriel et de contrôler notre qualité. (…) Nous avons investi près de 200 millions d’euros dans les 3 usines que nous ouvrons cette année. (2012) Chaque année, nous investissons environ 1,5 % de notre chiffre d’affaires dans notre outil industriel. »

Cette place de l’innovation scientifique dans la stratégie de L’Oréal est particulièrement valorisée. A titre d’exemple, le groupe lance en 1998 en partenariat avec l’Unesco un projet visant à récompenser les femmes scientifiques trop peu reconnues à travers le monde. A partir des années 2000, L’Oréal met ainsi en œuvre une démarche citoyenne internationale. (1)

« L’internationalisation est au cœur du développement stratégique de L’Oréal. En effet, depuis 1970, les activités internationales n’ont cessé de prendre une place de plus en plus centrale au sein du groupe. Ce volet stratégique important concerne aussi bien les activités de marketing en termes de marques et de modes de commercialisation, que les activités de recherche – avec l’implantation de centres de recherche à travers le monde afin d’être plus près des cibles – ou de production » écrivent Béatrice Collin et Daniel Rouach.

Des innovations produits répondant aux attentes culturelles

Être au plus près des différents besoins de la multitude de consommateurs au travers du monde, voici l’ambition de L’Oréal.
Grâce à l’implantation de ses centres de recherche et développement sur les cinq continents, le groupe L’Oréal s’est donné la capacité de s’adapter aux spécificités culturelles du marché de la beauté. C’est ainsi que la marque a lancé en 2012 le « Colossal Kajal », un crayon répondant aux habitudes des femmes indiennes de se maquiller intensément les yeux. Ce produit a la particularité de résister au moins 6 heures à l’humidité indienne. « Nous avons voulu moderniser un geste traditionnel », explique Jacques Challes, Directeur de l’Innovation de L’Oréal. (4) Dans la même lignée, le groupe a su revoir ses formats en proposant en Inde des dosettes de shampoing de 150 millilitres à usage unique au prix de 1,5 roupie, correspondant plus au niveau de vie local ainsi qu’au réseau de distribution : des « kiranas », c’est-à-dire des échoppes traditionnelles de très petite taille. La population indienne consomme le plus souvent au jour le jour étant donné certaines contraintes économiques. (4)

« A la différence de Coca-Cola, qui défend une stratégie globale en offrant le même produit partout dans le monde, nos marques ont une dimension universelle mais sont capables de s’adapter à une demande locale », déclare Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, « C’est la marque américaine Maybelline qui est à l’origine du Colossal Kajal indien. A l’inverse, un développement local peut se révéler une opportunité mondiale. C’est, par exemple, depuis l’Inde, où les hommes sont très attachés au soin de leur peau, que Garnier a lancé sa ligne pour homme, vendue aujourd’hui dans le monde entier. » (5) Même constat pour la désormais célèbre BB crème de Garnier, un produit qui vient d’Asie et qui a ensuite été lancé en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord. (5)

L’Oréal : l’image de la beauté à la française

En parallèle de son déploiement international et de son adaptation aux cultures locales, L’Oréal a su conserver un discours de fond unique et planétaire sur son image de marque de la beauté française. Cette continuité de positionnement se traduit en autres par la création de campagnes mondiales à l’instar du spot ci-dessous diffusé à l’international pour le lancement de « Rouge in love » (Lancôme) en 2012.

Dans la même lignée, certaines campagnes internationales pour L’Oréal Paris réunissent les différentes égéries du groupe permettent à la marque d’unifier son discours en insistant sur les piliers du positionnement : le leadership, l’expertise beauté et l’innovation cosmétique.

http://youtu.be/biJjoRCQeGw

Se développer à l’international ne signifie pas pour autant qu’il faut délaisser le territoire français et le groupe L’Oréal se distingue sur le marché en assurant la pérennité d’une partie de sa production en France. Sur le marché de la cosmétique, le label « produit en France » est un gage de qualité à ne pas négliger. C’est ce que souligne Jean-Paul Agon : « Notre outil industriel en France résulte d’un historique, sur trois activités : les produits grand public, les produits de luxe et la « cosmétique active ». Les usines de ces deux dernières divisions exportent dans le monde entier. Le « Made In France » est un élément important pour des marques comme Lancôme, Yves Saint-Laurent, Vichy ou La Roche-Posay. C’est une vraie valeur ajoutée dans le monde entier. » (5)

« Pour une femme brésilienne, c’est la chevelure et le corps qui sont le plus important, pour une Chinoise c’est la peau du visage, pour une Indienne ce sera le maquillage. Notre démarche, c’est « l’universalisation » de la beauté, c’est-à-dire la globalisation sans l’uniformisation » explique Jean-Paul Agon. Offrir à l’international toutes les solutions cosmétiques les plus innovantes et  les mieux adaptées aux femmes, et de plus en plus aux hommes, voici l’ambition de l’Oréal afin de pérenniser le leadership d’un groupe français expert des beautés.

 
 
Sources :
(1) http://www.loreal.fr/
(2) Le modèle de l’Oréal : les stratégies clés d’une multinationale française, Béatrice Collin, Daniel Rouach, Pearson, 2009
(3) Béatrice Collin, Benjamin Lehiany, Daniel Rouach, L’Oréal ou la construction d’un positionnement unique et durable : une étude empirique du secteur des cosmétiques 2013
(4) http://www.challenges.fr/
(5) Interview de Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal pour usinenouvelle.com, 2012
(6) http://www.lepoint.fr/futurapolis/
(7) http://www.lemonde.fr/economie/
(8) http://maliactu.net/loreal-envisage-dimplanter-un-centre-de-recherche-en-afrique/

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